Te lo confieso, fui a varios talleres incluso leí varios libros sobre metodologías agile para analizar la viabilidad y el beneficio que podría tener para mi empresa, pero nunca lo veía del todo.

Palabras muy raras, marcos de trabajo para proyectos de corte tecnológico que no se parecían para nada a mi caso, y roles muy lejanos a cualquiera de los clásicos.

Si tu empresa va creciendo notarás que hay cosas que tienen que cambiar, y tu compromiso como CEO o director es adelantarte a las soluciones, acercar la visión, proteger el futuro a medio largo plazo saliendo de la vorágine del día a día. Y realmente hay cosas que pueden facilitarte un cambio a mejor, pero no va a ser rápido ni fácil.

El consejo que me llevó a considerar metodologías que ya había dado por descartadas fue que no se me ocurriera adoptar al 100% el framework de trabajo agile, nadie lo hace, todo son ideas, soluciones, y cada uno las tiene que adaptar a su empresa y grupos de trabajo de forma que aporte beneficios, sin confundirlos ni dificultando su trabajo.

Así que tras una larga búsqueda conseguí una teoría con la que me siento a gusto, y que hoy en día estamos implementando en Wanatop, aunque en este momento estemos en fases tempranas ya estamos en un punto de no retorno.

Es la búsqueda de un novato, y de forma resumida, a través de muchos muchos libros, vídeos, podcast y cursos.

 

Por qué una empresa debe cambiar su organización.

 

Cuando alguien busca un cambio es porque quiere mejorar, se entiende, y ese punto de partida puede ser malo, aceptable o incluso bueno.

En nuestro caso se puede decir que es bueno, pero cuando una organización crece rápido o se ha enfrentado a cambios agresivos, debe cambiar y reajustarse, si en un equipo de 30 personas, como el nuestro actualmente, entran 3 nuevas, pueden cambiar la cultura y ritos del conjunto. Clientes, proyectos, cargos, todos los cambios suponen algo de fricción a la estabilidad. Si agitas la estabilidad con una pandemia que crea incertidumbre y sube el nivel de estrés al que nos sometemos, hay fricción.

Y cuando una organización crece, adolece de síntomas que muchas veces no son evidentes.  Para ello hay que tener una comunicación interna muy buena, o incluso forzarla con entrevistas y encuestas internas.

A veces los problemas de unos pocos se acaban poniendo en común en pequeños círculos, y pasan de ser problemas individuales a colectivos, ese problema se acepta y pasa a ser parte de la empresa, creando un rumor que cuando llega a la capa del managment o de la dirección puede ser que hayan pasado semanas o meses.

Adolecer de falta de comunicación, demasiada burocracia, bajada en la calidad del producto/servicio ofrecido, conflictos internos, baja motivación, fuga de talento, bajo rendimiento, nula escalabilidad del negocio, falta de sentido y de propósito en lo que se hace, etc. Puedes ser muchas, pocas, todas o más, pero si hay síntomas leves, hay que actuar en vez de luchar contra ello.

En el caso de las agencias digitales hay una ciencia oculta en la que se repiten números, experiencias, soluciones, conclusiones comunes a las que muchas llegan sin tener conexión con otras.

Este es el modelo de Greiner, en el que vemos como es algo natural que el cambio llame a la puerta conforme cambias de fase.

modelo greiner

De 5 a 10 hay un salto, de 10 a 15 otro, y llegar a 25 personas es un número clave donde el sistema ya es grande y complejo. Cuidado lo que hagas a partir de entonces.

Cuando una agencia pequeña va creciendo hacia mediana pasa de ser un pequeño equipo compacto a crear departamentos, cargos intermedios, a tener personal transversal como administración o ventas, se abandona que los técnicos tengan que gestionar clientes y se profesionaliza la gestión de cuentas, y se alimenta un algoritmo en que el crecimiento de la agencia no es proporcional a los beneficios, y si lo hacemos mal puede que incluso deje de ser escalable.

Muchas organizaciones suben y caen por esto.

Hay que organizarse bien, buscar la eficiencia, la seguridad, y no pagar una organización lenta e inflada a base de sobrecostes para los clientes y que se come el margen del beneficio con el que el equipo pueda crecer.

Más clientes no significan más beneficios, significan más manos, más responsables, más personas que organizar, y más personas que sepan organizar personas.

Las cosas tal como surgen de forma natural no son escalables, son soluciones que surgen para un momento concreto, no significa que hayamos llegado a una meta, el cambio es constante, todo el camino.

Cuando no tenemos experiencia lo que visualizamos es una organización de fábrica, militar, que es la que nos han enseñado y la predominante en el ecosistema del capitalismo. Departamentos, jefes, que forman una pirámide, y el CEO se esconde arriba, aislado de lo que pasa por ahí abajo. Mal asunto.

Supongamos que algo de esto nos es familiar en mayor o menor medida, es hora de buscar, y esta fue mi búsqueda.

 

Qué son las metodologías ágiles.

 

Scrum, Kanban, Lean, XP… Suenan genial, y cuando lees sobre ellas aún parecen mejor. Además están orientadas a entornos tecnológicos.

Las metodologías ágiles se mueven en base a 4 valores:

  1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
  2. ‘Software’ funcionando sobre documentación exhaustiva.
  3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
  4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Y estos cuatro valores se concretan en 12 principios del manifiesto ágil para cualquier equipo ágil:

  1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de ‘software’ con valor.
  2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
  3. Entregamos ‘software’ funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, preferentemente en el periodo de tiempo más corto posible.
  4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
  5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara.
  7. El ‘software’ funcionando es la medida principal de progreso.
  8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
  10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
  12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Es propio de estas metodologías que haya equipos de trabajo, que para que funcionen bien y haya seguridad psicológica y estabilidad lo que hará que todo fluya, no debe pasar de 8/9 personas.

En estos equipos debe haber un Scrum Manager (si es la metodología de gestión de proyectos que adoptamos) que gestiona el backlog del proyecto, y es el protector de la filosofía ay las dinámicas ágiles, igualmente hay un Product Owner que representa los intereses del cliente y mantiene el punto de vista del cliente. Entre otras cosas propias del framework de trabajo.
El resto del equipo es técnico y debe ser multidisciplinar, y todos juntos hacen un conjunto que se tiene que auto organizar.

¡Hey! ¡Que no hacemos Softtware! ¿Partir a la gente en equipos? ¿Un solo proyecto por equipo si deberían llevar 25 en una agencia? ¿¡Scrum!? ¡Reuniones para retro analizar los problemas, con lo que vale el tiempo!

Sí, todo esto y mucho más. Si es que adoptamos la metodología ágil al completo y al dedillo.

De principio esto no cuadra para cualquier empresa.

Pero analizando los valores y los principios ágiles se ven cosas que sí que queremos. Adaptación, humanismo, entrega rápida de valor, etc.

Cojamos un poco de agile y lo reservamos para la receta.

 

Qué es una organización TEAL

 

Hay parte del framework agile y sus ventajas asociadas que nos cuadra, pero no todo y necesitamos algo más, en esa búsqueda intensa de soluciones para un cambio damos con las organizaciones TEAL.

En mi caso estuve buscando un «algo» que me llevo a investigar durante un tiempo, y fue un libro el que me llevó a otro, a «Reinventar las organizaciones» de Frederic Laloux.

Como cualquier libro, cualquier filosofía o framework de trabajo hay que revisarlo con espíritu crítico, sabiendo disgregar lo que nos cuadra y lo que no.

Las organizaciones TEAL son la evolución de las organizaciones tal como las conocemos, y se diferencian por potencial el talento humano y aplastar las jerarquías para hacer una organización horizontal donde todos los participantes deciden y colaboran de forma activa en la toma de decisiones.

 

 

Lo que empresas como Netflix califican como «tratamos a nuestros empleados como personas adultas», además olvidándonos del concepto de puesto de trabajo como algo separado del resto de nuestra vida.

Los principios TEAL son 3:

La autogestión de los equipos: Volvemos a ver el beneficio de trabajar por pequeños equipos que dan estabilidad y seguridad psicológica, y que además se encargan de organizarse y tomar sus propias decisiones.

La plenitud: Permite que los trabajadores se sientan libres, realizados y comprometidos. El ego ya no sirve para evolucionar en la pirámide porque no la hay, y así las personas se pueden mostrar tal y como son.

La evolución: La organización observa su entorno y se adapta a él con agilidad. No hay plan o estrategia al que aferrarse en un entorno cambiante. Se acepta el cambio hasta el punto que deja de ser algo negativo.

Los beneficios del modelo TEAL son muchísimos.

A parte de la parte ágil que adopta por la parte de los equipos y la adaptación al cambio, hacer que el management sea cosa de todos, es inclusivo, poderoso, desbloquea todo el talento que una organización tradicional jerárquica sepulta con niveles, burocracia y ego.

Sí, estamos hablando de un sistema orgánico de pequeños grupos independientes y auto organizados, pero conectados bajo una misma visión de empresa.

Sin jefes, sin reglas definidas y basado en la confianza.

 

Qué es el management 3.0

 

Para sacar la pintura del lienzo y hacer que cobre vida se necesitan dinámicas y herramientas que permitan que todo se mueva a la hora de pasar a la práctica.

El management 3.0 es un marco de dinámicas y prácticas que permiten mover y vitalizar organizaciones ágiles y personacentristas.

Al principio no sentía la diferencia entre cualquiera de las cosas comentadas hasta este punto, pero madurando el pico de sobreinformación pude ver que todo es complementario.

TEAL es una forma de pensar y organizarse, agile es una manera de trabajar, y el M3.0 son las acciones y talleres que lubrican la organización con un management compartido.

Igualmente el Management 3.0 tiene unos fundamentos que expresan en diferentes módulos que definen por qué y a quién van dirigidas sus practicas:

  1. Energizar personas
  2. Empoderar a los equipos
  3. Alinear restricciones
  4. Desarrollar competencias
  5. Aumentar la estructura
  6. Sistemas complejos
  7. Mejorar todo

Algunos ejemplos de estas prácticas y talleres son:

Los kudos, que ya utilizábamos en nuestro caso, sirven para agradecer y reconocer el esfuerzo de forma grupal.

Personal maps, para conocer mejor con quién estás trabajando.

Delegation boards, para especificar quien se ocupa de cada cosa en el grupo.

Merit money, para crear una economía de reconocimiento.

Moving motivators, para conocer qué es lo que motiva al equipo.

Feedback Wraps, para implantar una cultura sana del feedback constructivo.

Y muchas más.

Todas dirigidas a empoderar al sistema, no a personas concretas.

Se pueden conocer más en la web de management 3.0 o en el libro Managing for hapiness.

 

¡Además usamos OKR!

 

Cuando parece que ya no caben más cosas a la hora de crear una nueva organización, una nueva cultura, con dinámicas nuevas, aparecen los OKR.

Los OKR ya los venimos usando hace años, hay más info es este post sobre los OKR que ya lancé hace poco, pero en resumen.

Es un sistema de marcarse objetivos a cumplir en plazos cortos de trimestres o cuatrimestres, y que van medidos por líneas de trabajo o KR que son mesurables, y que ir cumpliéndolas te acercan proporcionalmente a tu objetivo.

Es una herramienta de foco, y de alineamiento, ya que los OKR suelen ir alineados con los de la empresa.

Más que una tarea extra suele ayudar a priorizar necesidades y trabajo de tu día a día, y se nutre de conversaciones, feedback y reconocimiento, los llamados CFR.

Sobre todo es una herramienta poderosa a nivel de alineamiento de centrar esfuerzos hacina una meta común que además suele ser ambiciosa. Además si este alineamiento respeta la autonomía, está totalmente en línea con todo lo demás comentado.

¿Qué hacemos con todo esto?

 

Lejos de querer hacer un Frankstein de cosas molonas y que suenan genial, nos dimos cuenta de que algunas de las prácticas mencionadas ya las íbamos realizando, de que parte de la filosofía TEAL era algo a lo que nos estábamos acercando, y que parte del framework agile nos podía ayudar a cambiar a mejor.

Mi idea estaba clara, organización TEAL inherentemente con metodologías ágiles, y un sistema de dinámicas que promuevan en management horizontal y eficiente.

Lo que surge con todo esto es nuestro propio framework, nuestras propias rutinas, nuestra propia organización.

Y lo bueno es que hay que probar, hay que experimentar, y experimentar incluye la posibilidad de equivocarse, pero vale la pena si queremos subir a un nivel superior, más eficiente y más humano.

La foto queda así, cada capa contiene a la siguiente:

Tipo de organización, filosofía de empresa: TEAL

Forma de organizarnos: Equipos ágiles

Management y rutinas: Ágiles y Management 3.0

Y todo esto parte de un punto importante, y del que todo cae en cascada. Clarificar el propósito de la empresa y su visión. Dejamos tanto de pensar en una propuesta de valor tan aspiracional para nuestro cliente objetivo, y pensamos en como queremos expresarnos interna y externamente.

No parece algo sencillo, pero a veces se necesitan soluciones complejas. Aplicar soluciones flojas o sencillas a problemas complejos suele acabar mal.

 

Cómo implemento el cambio en mi organización

 

La mayoría de los conceptos que hemos hablado vienen «de la antigüedad», en libros de los años 60,70 y 80 podemos encontrar la base de muchas de las cosas que estamos comentando.

Esto quiere decir que durante mucho tiempo, muchas empresas como la tuya o la mía ya se han enfrentado a planificar e implementar un cambio en la organización.

Ejemplo de ello son los 8 pasos de Kotter para el cambio.

  • Crear sentido de urgencia, transmitiendo la necesidad del cambio.
  • Formar una coalición, con la primera avanzadilla de personas.
  • Crear visión para el cambio, diseñando un plan de pequeños pasos.
  • Comunique la visión, al resto del equipo implicado.
  • Eliminar los obstáculos, detectando imprevistos y solucionando cada muro.
  • Asegurarse triunfos a corto plazo, marcando pequeños hitos que transmitan éxito.
  • Construir sobre el cambio, siempre hay margen de mejora y estar al tanto de posibles ideas.
  • Anclar el cambio en la cultura de la empresa, con mecánicas que hagan que el cambio perdure.

Además, muchas veces el que promueve el cambio es una persona que se ha informado especialmente más, irá con su entusiasmo a comentarlo al resto de compañeros en plan ¡Eureka! hablando de ideas radicales y con palabras raras, así me sentí yo al principio.
Un buen consejo es prepararse material claro y mascado sobre lo que estamos hablando, sobre todo a personas que no tienen previsto un cambio de organización.

Igualmente, paciencia, hay pequeños cambios culturales que pueden tardar meses en implantarse adecuadamente, como los OKR, por lo que un cambio de organización no va a ser rápido ni preciso, habrá torpezas, momentos de flaqueza en los que parecerá que volver a lo anterior es mejor, etc.
Hay que aguantar, comunicar, y solucionar entre todos, ya que buscamos soluciones entre todos, incluso a los imprevistos, si imponemos los cambios volvemos al punto de partida.

Cambiar la forma de pensar es duro, serán los propios compañeros los que pidan volver al modelo anterior, que es veneno, pero al menos ya lo conocen. Cambiar el mindset es lo más duro de todo esto, lo bueno es que cuando pasas al otro lado ya no quieres otra cosa. Este es el modelo de cualquier cambio, que siempre hace una J.

 

Qué pasa con los grupos

 

En mi caso he percibido que tras explicar la necesidad del cambio, y el modelo al que nos movemos la siguiente pregunta es… ¿Y en qué grupo me toca?

Y la verdad, de esto no se habla mucho.

Hay que tener en cuenta que una de las finalidades de todo esto es aumentar el sentimiento de pertenencia y crear seguridad psicológica estando a gusto en un grupo consolidado.

Las relaciones personales importan a la hora de crear un grupo, las personas que conectan a nivel personal trabajan más a gusto, es otro tema a tratar, pero es una certeza.

Igualmente hablamos de que los grupos deben ser multidisciplinares y autoorganizados, tiene que haber unos perfiles técnicos y de management predefinidos, es una empresa y buscamos la eficacia, y las bases del framework así lo piden.

Igualmente puede haber otras ideas interesantes como carteras de clientes que estén ancladas a personas de gestión, incluso especialistas que tengan que estar vinculados por temas técnicos a un proyecto y por lo tanto a otras personas de ese equipo pre existente.

Crear equipos no es fácil, pero tiene que haber unos perfiles mínimos, una visión de negocio, y debe ser una decisión inclusiva, donde ya las personas sienten que deciden y se las tiene en cuenta.

Además, el modelo de Tuckman nos dice que el equipo cuando se forma está en quietud, todo el mundo es correcto y está a la expectativa. En una segunda fase surgen los conflictos, el equipo coge confianza y saca todos los problemas y a veces de forma torpe si no se facilita algo mejor. Poco a poco los problemas deberían conciliarse en equipo, y al buscar soluciones el equipo se cohesiona, hasta llegar a la última fase, donde saca todo su potencial.

Los grupos deberían decidir como quieren decidir (sí, sí), delegar tareas a los miembros, y repartirse pequeñas tareas de management base de la forma que crean más correcta para ellos.

El resto de mejoras serán más livianas, tras esta primera fase podrán con todo.

Cuidado a la hora de mover los grupos mas adelante, aumentar su rendimiento a base de mover personas, aumentar plantilla, etc. Sino volveremos no solo un paso atrás sino a la casilla de salida.

 

No solo equipos de trabajo

 

En nuestro caso el sentimiento de departamento ha sido la guía hasta ahora, no solo por organización sino por motivos técnicos.

Pero estos departamentos suelen implicar jerarquía, algo contra lo que estamos yendo en este momento.

La solución suelen ser mantener ese sentimiento de departamento técnico, pero a modo de HUB que mantenga el spreading del conocimiento y aprovechar la potencia del grupo.

Además estos grupos no solo tienen por qué compartir un conocimiento técnico, pueden surgir también grupos de interés en los que personas de diferentes equipos y perfiles técnicos puedan participar.

En nuestro caso hace años que venimos trabajando los comités, que ayudan a mejorar aspectos de la empresa que suelen quedar un poco en tierra de nadie, pero que son igualmente importantes, como formación, salud, agency life, ecología, etc. Siendo un gran momento para que gente que no suele cruzarse a nivel proyecto pueda trabajar.

 

Qué dinámicas diarias haremos

 

Como hemos visto en otros puntos, poco a poco tenemos que elegir, picar lo que nos apetezca y sea útil, para nuestro caso en concreto. Igualmente igual hay cosas en nuestra cultura y ritos que queremos mantener, tendremos que valorarlo.

Los equipos también tendrán que decidir, pero siempre hay unos básicos.

Dailys/Weeklies: Reuniones de puesta a punto del grupo, prioridades, orden del backlog de tareas en los distintos proyectos y puesta en común de problemas cortoplacistas. Cuando tienes un producto es fácil hacer una reunión rápida diaria, cuando tienes muchos proyectos en común la reunión se puede alargar, es bueno pensar en dividirla o en hacerla más espaciada.

Retrospectivas: Sirven para hacer un análisis del estado del grupo. Puntos de mejora, feedback, potenciadores, etc. Hay muchas dinámicas que pueden ayudar a sacar estos puntos, desde crear un panel donde ir dejando posits (físicos o virtuales) de temas a tratar, o usar dinámicas más clásicas como la estrella o el velero. Aquí soltamos toda la creatividad para mover al grupo.

Proyecto: Una reunión de equipo puede tornarse lenta y aburrida si se tratan temas que no afectan a parte del grupo, es bueno hacer reuniones más pequeñas y ágiles para tratar temas solo de proyecto con el equipo justo.

Icebreakers: Muchas veces conocemos la parte profesional de una persona con la que llevamos años trabajando al lado, pero hay que potencial el conocimiento personal para encontrar lazos que serán más fuertes y crearan mejores relaciones.

Departamento: Momentos para compartir casos de éxito, noticias, y alinear a los técnicos de distintos departamentos.

Comités/grupos interés: Similar a la anterior pero organizada por personas con un objetivo e interés común en la empresa.

Generales: Reuniones donde la empresa abre sus puertas para compartir toda la información sobre su estado, estrategia y visión. Compartiendo todos los datos que hagan falta en un ejercicio de transparencia.

Timebox: Elemento básico, el tiempo que marcamos para que estas reuniones sean ágiles y productivas. Se recomienda también informar previamente los temas a tratar, y eliminar los egos. En algunos casos en las reuniones incluso se usa una campanilla que alguien del grupo toca para advertir de que una persona está abusando de grupo, y todos deben callar hasta que la campanilla deja de vibrar.

 

Qué puedo esperar de todo esto

 

Creo que sobre todo se pueden esperar 3 cosas.

1- Depurar tu organización

 

En mi caso no he tenido que enfrentarme a este tipo de casos, pero muchos directores y CEOs de sus agencias y negocios, se encuentran en una situación desesperada, están dominados por personas y grupos de poder totalmente tóxicos en su empresa. Además han aceptado que sin esas personas su empresa se vendría abajo. Van a trabajar sin ganas, y  les crean situaciones dramáticas a largo plazo.

Por no hablar de que pueden estar expulsando el talento que realmente es bueno en la empresa.

No, lo normal no estar mal en el trabajo.

La horizontalidad acaba con las rivalidades, la eliminación del ego hace que las personas se muestren tal y como son, y el alineamiento demuestra quién se toma la empresa (entendida como un grupo de personas) en serio y quién la boicotea desde dentro.

Todos se tienen que preguntar lo que vemos en la siguiente imagen:

Pedir a alguien que «no solo venga a trabajar» y que se implique a estos niveles es algo transcendente, pero lo que pretendemos es que también aporten al managment, que sea cosa de todos.

Es más caro y burocrático tener personas a cargo de otras personas por que no sepan decidir, motivarse u organizarse las tareas.

Y más caro y contraproducente tener a alguien en el equipo cuando no le interesa lo que hace y lo contagia a los demás.

 

2- Aumentar el bienestar y el rendimiento de forma proporcional.

 

Tanto la forma de organizarse, como las dinámicas, como el tipo de empresa que estamos hablando aportan un nuevo nivel de implicación, motivación, y libertad, lo que siempre aporta más bienestar a cualquier trabajador, y el rendimiento por lo tanto también es mayor.

No solo eso, la retención del talento, la creatividad, las nuevas oportunidades de negocio, etc. muchas cosas se van a desbloquear si le damos la oportunidad.

 

3- Encontrar un modelo de negocio escalable y que aporte realización.

 

Hemos comentado que los modelos tradiciones son veneno para las personas que están dentro, pero son un cáncer a nivel negocio, ya que limitan la escalabilidad y multiplican el management, algo que solo puede soportarse con recursos, los cuales paga el cliente final, el cual soporta también plazos largos y bajo rendimiento de una empresa que no es ágil en ninguno de sus aspectos.

Esto es importante para el CEO, pero también lo es encontrarse a cargo de un proyecto que le ilusiones, que le aporte realización y propósito en su vida y en la de los que le rodean, y por qué no, que aporte algo al mundo y la sociedad donde vivimos, aunque sea una empresa pequeña y muy técnica, seguro que se puede encontrar un propósito o una manera de encontrar un beneficio social.

Este ultimo punto es importante, porque si la dirección no cree en esto, o lo ve solo como una manera de aumentar el rendimiento y los beneficios, va a ser algo falso, lo que deja a entender que no cualquier organización está preparada para cambiar, o menos para evolucionar a algo tan nuevo.

 

Qué puede salir mal ¡Todo parece superhappy!

 

Pues muchas cosas.

Evidentemente no todo puede ser tan limpio y perfecto, y más en una agencia, que es como un barco que tiene motores, agujeros, marineros entrando y saliendo, y piratas acechando.

Necesitamos realidad y flexibilidad con los proyectos y con las personas, y es complicado, pero por eso buscamos acostumbrarnos a en entorno ágil y cambiante.

Experimentar implica la posibilidad de fallar, repetimos, pero no se puede pecar de intentar ser mejores.

De todo esto puede salir una solución mixta, adaptada, que rompa algunas reglas pero sea funcional y con la que estemos a gusto, eso será un éxito en sí mismo.

Todo depende del compromiso del equipo y de haber cumplido parte de los pasos e ideas que ya desde hace años vienen recomendado para estos casos.

Por supuesto toda información es buena, no hay que lanzarse sin tener todas las cartas sobre la mesa, y tener claro este asunto puede ser una decisión que tarde meses o años en llegar y materializarse.

 

Espero que este experimento, que está en marcha, te haya servido, como muchos de mis post a veces los escribo más para mi orden mental que para los demás.

Igualmente si mi propósito es ayudar a mejorar negocios y el entorno digital ¿No lo estoy cumpliendo si también lo hago ayudándote a ti?